每一次重大危机都是一次生死考验，所有人都畏之如虎。从疫情爆发至今，我们看到了不同行业的企业百态，有的企业濒临破产，裁员、降薪动作不断；也有的起而行之，不断倒逼自已，在困境中求生。终归讲，危机来时，唯有正面应对，寻求战胜之道，正所谓适者生存，物竞天择，永远都是这个理儿。
对于农机企而言，今年开年突如其来的疫情，几乎改变了去年年底做年度规划时的所有预想。3月份疫情尚未完全消除，绝大多数企业开工延迟，且受原材料供应不足、配套企业开工滞后、运输物流不畅、人员返岗时间不一等因素制约，企业经营活动面临大幅调整，随时考验着企业的应变能力。
纵然世间多种变化，时光依然如白驹过隙，一往直前。不经意间，全国春耕的大幕已经全面展开，农时贵如金，劳动者们必须抢抓时机，备耕、施肥、灌溉、耕耘……为夏粮丰收做足准备。恰在此时，开工即旺季，农机行业当年的******个传统旺季也会到来，在特殊的疫情环境下，做到生产、服务两不误，对于每个企业都是一次年度大考。常言说，既要“踏实赶路”，也要“抬眼望天”，做好眼下经营工作的同时，我们要全面思考全年经营节奏的调整思路，确保全年业绩不滑坡，具体看来，农机企业启动三大革新已经势在必行。
******大变革，启动产品结构优化升级
说到产业结构优化，全球***经典的案例出现在通用(GE)这一世界500强******企业的发展历程中。1980年，杰克·韦尔奇(Jack Welch)成为GE的CEO，这家公司的创始人大名鼎鼎的托马斯·阿尔瓦·爱迪生(Thomas Alva Edison)，到韦尔奇当CEO时，这家公司已经有近百年历史了，当时，GE的经营范围广泛，从航天飞机零部件到家用电器，几乎无所不包。
有一天，韦尔奇坐在办公桌前，面前摆放着一堆等待他签名的文件，在他签同意前，文件上已经有16个人都签同意了，他傻在了那里——他说如果签不同意，那前面16个人算什么？如果签同意，那又算什么？他发现当时的GE已经变成一家过分多元化、官僚主义严重、运转缓慢的大型公司。
为此，他去请教著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)。德鲁克说，如果他手拿着一堆钱要买GE的业务，他只会买市场占有率排******和第二的业务。韦尔奇恍然大悟，回去后他问每一个业务部的老总，GE的业务在行业中排第几？如果排第三及以后，那业务就要砍掉。
5年时间，GE围绕着“数一数二战略”进行******化和集约化改革，当时，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韦尔奇退休时已经是******名，并且GE公司12个事业部中的9个事业部，单独拿出来成立一家公司，都可以进世界500强。
这个案例对于所有企业都有着积极的警示意义，尤其对处于转型调整期的所有农机企业而言，如何在日趋饱和、存量竞争明显、利润摊薄的市场竞争大势下实现长足发展，必须要思考经营结构尤其是产品结构的设计、取舍和优化、升级，要明确自己的核心业务在哪儿？当前在市场竞争的位置如何？企业的主打产品是什么？产品优势在哪儿？是精而专，还是多而杂？是在做专一产品还是全程机械化解决方案，还是全面机械化解决方案？面对一系列的问题，我认为有些企业适合做加法，有些企业适合做减法，要根据自身综合实力来灵活调整。
面对今年疫情的巨大影响，所有农机企业都必须重新审视自身的优势所在，尤其是产品力优势，要持续创新，聚焦主打产品，打造独具卖点的热销品和爆品，成为行业内“数一数二”的产品，确切地说，该项工作对于任何一家农机企业都已经是时间紧急，需求迫切，时不我待。
第二大变革，让技术与产品占据企业头部策略
当今世界，是科技占领经济发展前沿的世界，谁掌握了核心科技技术，谁就有了引领发展的话语权，飞机、动车、航空母舰是高科技，螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一种“永不松动”的螺母，几乎垄断了全球铁路、高铁、医疗甚至航空的基础设施市场，它便是日本的哈德洛克公司，该螺母有一个******无可替代的优势，只要将螺母拧紧，后期便不会再需要维修和护理。也正是因为“永不松动”的特性，此螺母的价格是普通螺母的4到5倍。即便如此，鉴于此螺母为后续维护省下的极大一笔人工和成本费用，所以有无数厂商前仆后继地购买该公司的螺母，哈德洛克公司，也凭借着这颗螺母赚到盆满钵满。
这个日本永不松动螺母，号称300年都不用维修，连德国都没有仿造成功。有人还特意做过实验，进行了3万次快速震动之后，这个螺母依旧没有松动！更绝的是，该螺母图纸公开后，竟没有企业能够制造出同样性能的产品来，这就是核心技术！
在工业体系建设中，日本人跟中国人的观念不太一样，他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍得花钱和精力，他们认为，设备并不是***主要的，技术才是***主要的，技术的关键就是全面消化和全员掌握。而大部分中国的老板，尤其是中小企业老板，买设备数十万、几百万都舍得投入，而在人员培训上和人才引进上却捂紧了钱包。在技术研发方面，日本有三个指标名列世界******：一是研发经费占GDP的比例列世界******；二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界******；三是日本核心科技专利占世界******。对技术研发的重视，真是日本科技技术能够独步天下的秘诀所在。
在经历过“黄金十年”增量快速发展阶段以后，如今的农机市场越来越多地呈现出存量竞争特征，企业盈利模式由以往的规模效应调整为质量效应，过去赢得市场更多地靠补贴资质、靠营销模式、靠关系维系，现在已经全面回归到商业本质竞争，要依靠新科技、核心技术和领先产品等优势取胜。时至今日，各行各业的竞争都集中在了核心技术和产品上，国内农机行业更是如此，具体而言，传统农机产品品类如拖拉机、联合收割机、农业小型工程机械等进入同质化严重的发展困局，市场竞争进入白热化，诸多企业间的技术水平拉不开档次，也就导致了品牌效应不明显，用户品牌认知度不足，绝大多数品牌都挣扎在价格竞争的怪圈里。市场竞争的另一端，智能化、高端化甚至新生小众产品需求等，要么依赖“舶来品”，要么存在产品开发不足，这片“蓝海”需求大、利润高，但是有能力进入者却是“凤毛麟角”。
以往，不少农机企业尤其是小微企业做经营规划，总是习惯于把营销活动列为头部位置，对产品和技术的重视程度不够，市场反馈的质量问题长时间得不到解决和改进，久而久之就形成了“重营销、轻产品”的经营误区，更有企业内耗严重，尤其是营销人员和技术人员弄不到一块去，给技术人员贴上了“死板”“偏执”的标签，团队整体合力大受影响。
现在乃至今后，核心技术开发和产品创新供给已经成为企业赢得竞争的***有力武器，必须作为企业头部策略予以高度关注和强制实施，这一点丝毫毋庸置疑，诸如，已经进入农机产业领域的潍柴动力千万奖金重奖科技人员，也很好的印证了这一点。
佳木斯收割机、佳木斯割台